1. Слишком много участников.

Произошла со мной один раз такая неприятная история. Одна смоленская компания заказала тренинг по продажам (с хорошей последующей перспективой). Первоначально речь шла о 12 участниках, но при подготовке к тренингу компания очень сильно попросила увеличить количество участников до 21 (решили добавить районы).

Тут надо оговориться, что для того, чтобы тренинг был максимально эффективным количество участников должно быть от 8 до 16 человек. Если участников меньше — пропадает групповая динамика, если больше — тренинг превращается в бардак, не говоря о том, что многие упражнения так и остаются невыполненными.

Так вот, поскольку просьба была подкреплена финансово я пошёл на уступку (о чём впоследствии очень пожалел). Фатальность своей ошибки я осознал, когда увидел всю эту ораву в небольшом помещении.

В итоге от тренинга остался лишь семинар с несколькими упражнениями, люди разбились на группки по интересам, и удержать дисциплину мне стоило больших усилий, короче вообще всё пошло не так. О дальнейших перспективах работы с этой компанией можно было забыть.

Извлечённый опыт:

• больше я не провожу тренинги, где количество участников больше 12-16 человек (на самом деле 16 — это уже много, но их хоть на четверки разбить можно);
• если потенциальных участников больше, то имеет смысл разделить их по уровню первоначальной подготовки на группы.

 

2. Изначально низкое «качество» персонала.

Я уже упоминал где-то в своих постах о боевых аксиомах управления антитеррора «Альфа» (Управление «А» КГБ СССР), одна из которых гласит: «Если на этапе отбора допущена ошибка обучение смысла не имеет!»
Это ЗОЛОТЫЕ слова, в которых я много-много раз убеждался на собственном опыте. Заказчики зачастую считают, что я могу обучить кого угодно чему угодно, типа: «Вот мы вам людей привели — делайте теперь из них супер-мега-ультра продажников/переговорщиков/управленцев». Это невозможно сделать в принципе! Никак. Ни за какие деньги, как нельзя сделать бриллиант из куска гранита. Всё, что может тренер — это сделать огранку, но гранить нужно именно «алмаз».

Другая компания привела только-что набранных сотрудников, качество которых оставляло желать много лучшего. Я так понял, что никакого «отбора» не было в принципе, брали всех, кто пришёл по объявлению. Двоих попросил удалиться сразу, обучение остальных  стоило нескольких седых волос при более чем скромном результате. При дальнейшем общении с заказчиком выяснилось, что реальные цели, которые они преследовали, как раз и заключались в оценке тех, кого они набрали, но, пардон, ассессмент — это другая процедура.

Извлечённый опыт:

• обязательное предварительное тестирование (беседа) с участниками, с последующей обратной связью заказчику. Если я вижу, что обучение конкретного человека бессмысленно, то зачем тратить на него деньги? Найдите нового! Нейтронный Джек вообще разогнал 25% «Дженерал Электрик», и ничего страшного.
• Максимально результативные тренинги, от которых даже я получаю удовольствие проходят с достаточно опытными и образованными участниками.

 

3. Разноуровневые сотрудники.

Это тот случай, когда во одной группе собираются участники разного уровня подготовки (или просто более опытные с новичками). «Старичкам» не всегда интересно делать что-то уже известное, что они давно знают и умеют, но «новичкам» эта информация и этот опыт крайне необходим, и пройти мимо него я не имею права. В итоге имею 2-3 явно скучающих участников и соответствующие отзывы после тренинга.

Всё дело в том, что каждый тренинг рассчитан на определённый средний уровень участников. Для начинающих — нужен базовый тренинг, основы, а для опытных — нужен «продвинутый» тренинг, где больше внимания уделяются «приёмам» и «фишкам».

Извлечённый опыт:

• При формировании групп на обучение я стараюсь учитывать степени «прошаренности» участников.
• Одним из самых первых упражнений я пытаюсь определить (и тактично показать участникам), степень их компетенции в вопросе, которому посвящён тренинг. Т.е. люди должны узнать то, что они пока чего-то не знают. Хорошо это или плохо с методической точки зрения или групповой атмосферы — я не знаю, это работает «и это хорошо!»

 

4. Учить тех и тому, кто никогда этими знаниями не воспользуется в силу специфики бизнес-процессов.

Обратилась сеть продуктовых магазинов типа «универсам» с целью обучить сотрудников технике продаж. Вот тут меня накрыла этическая дилемма: «Взяться за работу, которая вообще не соответствует моей специфике, чтобы просто заработать денег или отказаться объяснив это заказчику?» Я выбрал второе, т.к. иногда есть деньги, которые лучше не зарабатывать.

Извлечённый опыт: одно из существенных отличий при продаже товара от продажи услуг, как раз и заключается в том, что бывают случаи, когда «клиент не мой» — тот, которому я, при всём моём желании, помочь не смогу. Иногда нужно отказываться.

 

5. Мало участников.

Обратилась компания, в которой работает всего 4 человека. В принципе прошло всё достаточно неплохо, но той динамики и того драйва, на которую я рассчитывал не было.

Извлечённый опыт: я могу провести тренинг и с 2 участниками, да и с одним могу провести, но ни финансового выхлопа, ни удовольствия от него я не получу.

 

6. Ставить сложные упражнения на конец тренинга.

На моих тренингах люди устают. Это правда. И это не потому, что я плохой, тренер, а потому, я именно тренер, а не массовик-затейник, развлекающий людей своими фокусами и антраша. Если атлет после тренировки не устал, значит он не выложился, а значит и результата не будет.

Другой момент. Так уж получилось, что зачастую самые сложные темы идут в 3-ей четверти тренинга, ближе к концу, когда люди уже порядком подустали (все мои тренинги состоят из 4 частей по 1 ч 20 минут — т. н. пары и все длятся строго с 10 до 17). Что делать? Любой «методический компромисс» ударит по эффективности обучения.

Извлечённый опыт: пошёл методом от обратного — перед сложными заданиями даю предварительное упражнение на раскачку, типа второй (третьей) разминки, что помогает «разогреть» группу до уровня требуемого для основного упражнения, а сразу после него даю релакс в виде какого-нибудь юмора, учебного фильма или просто общения на отвлечённые темы. Схема работает, пока её и держусь.

 

7. Готовить тренинг на 100%.

Прогнозировать как пойдёт тренинг невозможно, да и не нужно. Есть программа, которой надо придерживаться — это стержень, а вот уж какие конкретно упражнения надо давать, в какой момент их давать, или что конкретно говорить я уже не планирую — всё от ситуации, от людей, от моего и их состояния, степени усталости и т.п. Сочетание гибкости и твёрдости, плана и импровизации, концентрации и релаксации — в этом, зачастую успех тренинга.

Извлечённый опыт: теперь я делаю «лего-тренинги». Наработаны «блоки» из которых я сам могу составить всё, что нужно, при этом программа тренинга будет выполнена на 100%.

 

8. Демотивированные участники.

Тренинг проходит в выходной день участников — жди негатива и сопротивления.

Их просто заставили в приказном порядке, не объяснив зачем и для чего проводиться тренинг — жди негатива и сопротивления.

Они считают, что тренинг — это их проверка, что они умеют, что я буду оценивать их, а потом свои оценки расскажу работодателю — жди негатива и сопротивления.

Извлечённый опыт: все острые моменты и страхи прорабатывать вначале тренинга (а лучше до тренинга), не боятся работать с негативом.

 

9. Участники разного управленческого уровня, начальники учатся вместе с подчинёнными.

Довольно сложно бывает проводить тренинг, когда в группе есть начальник, или их несколько и они разного уровня: все смотрят на всех и страшно боятся допустить ошибку (косяк). Или руководители всеми силами пытаются показать себя главными — на всю мощь начинается борьба за власть, кто старший.

Извлечённый опыт: стараюсь сразу объяснить заказчику, что присутствие на тренинге руководителей сильно закрепощает подчинённых, поэтому прошу оценить необходимость их участия. Бывают случаи, когда это необходимо (поддержание дисциплины), бывает, когда сами руководители хотят научиться тому, чему я учу их подчинённых (чтобы быть в курсе), тогда сразу предупреждаю, что на тренинге все равны.

Кстати, из этого правила есть несколько приятный исключений, когда сами руководители, вместе с собственниками, участвовали в тренинге с менеджерами по продажам. Тренинги прошли отлично, коллективы стали сплочён ней, возросло доверие сотрудников друг к другу. Но такой «тим-билдинг» скорее исключение, чем правило.

 

10. Боязнь неудачного тренинга.

Особенно если это что-то новое и не до конца обкатанное. Всегда боишься, что что-то пойдёт не так, группа не отреагирует, не оценит, не поймёт. НО, во-первых, каждая неудача даёт обилие опыта, а во-вторых доказывает необходимость работы с ожиданиями участников.

Извлечённый опыт: первые 2-3 «обкаточных» тренинга провожу бесплатно с обязательной записью на камеру. Расходы участников на тренинг только на чай/кофе/плюшки. И люди в курсе, что это прогоны, и я имею возможность хорошо всё обкатать.