Все слышали про эту систему целеполагания, и вроде бы всё понятно.
Цель должна быть:
Specific — Конкретна Measurable — Измерима Attainable/Achievable — Достижима Relevant — РЕЛЕВАНТНА Time-bound/Timely — Ограничена во времени
Ловушка в данном контексте — это буква «R», которая ошибочно интерпретируется, как «Реалистична». Но это не так, ибо Достижимость и Реалистичность — суть слова синонимы.
«R» в данном контексте — это РЕЛЕВАНТНОСТЬ — субъективная степень соответствия чего-либо в моменте времени. Цель должна чему-то соответствовать. Но чему?
Как стать хорошим руководителем? Вы можете быть профессионалом в своём деле, владеть теорией менеджмента, быть Богом продаж, но чувствуете, что чего-то не хватает. Отношения с подчинёнными не складываются, или складываются, но как-то не так. Кто кем управляет в конце концов?
В чём причина? В энергетике, способности давать распоряжения, контролировать и самое главное — спросить за результат. Не выпускать управление из рук, не позволять манипулировать собой.
Требовательность — именно то качество, без которого руководитель не состоятелен. Но как выработать в себе столь важное качество? В институтах ведь этому не учат.
Учат на наших УПРАВЛЕНЧЕСКИХ поединках!!!
В программе 5 классических поединков. Ситуации исключительно из области взаимоотношений руководителя и подчинённых.
Во второй части встречи будем учиться УВОЛЬНЯТЬ подчинённых. Это сложно, это страшно, это порой, неприятно, если не знать определённую технологию, по которой уволить сотрудника намного проще.
Вначале — короткая теоретическая вводная, потом круговое увольнение. Каждый побудет в роли увольняющего и увольняемого, а судьи дадут обратную связь.
Количество участников — 10. Количество зрителей — 2.
Стоимость участия 500 рублей. Запись в @club97349544 (группе), ЛС и/или по телефону +7 (951) 696-5115
Для чего необходимо описание бизнес-процессов? Самое главное их назначение — раз и навсегда избавиться от бардака.
В эволюции любой компании есть несколько т.н. «фазовых переходов», когда она переходит от одного типа организации процесса к другим, просто потому, что выросла и работать «по-старинке» уже не получается.
Когда в компании немного сотрудников, то каждый из них (и руководитель) знает, что должен делать в каждый момент времени. В этом случае любую дезорганизацию можно выявить довольно быстро.
Сложнее, когда в организации появляются отделы. Внутри отдела всё вроде бы понятно — есть начальник, он раздаёт слонов(задачи) и материализует духов (награды/наказания). Но как увязать между собой РАВНЫХ начальников (отделы), ведь так или иначе кто-то из них должен быть немного ГЛАВНЕЙ, чтобы работа двигалась?
Оказалось всё довольно просто — надо чётко выявить бизнес-процесс, прописать регламент его исполнения, определить ему владельца и назначить его старшим среди равных, ибо процесс его и отвечает за этот процесс он своей головой премией.
Причём в рамках одного процесса чуть-чуть главнее один, а в рамках другого процесса может быть чуть-чуть главнее другой.
Никакого переваливания ответственности, всё чётко определено, договорено и прописано. Одним словом — КРАСОТА!!!
Чтобы прописать бизнес-процесс нужно пройти следующие этапы:
Specific — Конкретна
