Для чего необходимо описание бизнес-процессов? Самое главное их назначение — раз и навсегда избавиться от бардака.

В эволюции любой компании есть несколько т.н. «фазовых переходов», когда она переходит от одного типа организации процесса к другим, просто потому, что выросла и работать «по-старинке» уже не получается.

Когда в компании немного сотрудников, то каждый из них (и руководитель) знает, что должен делать в каждый момент времени. В этом случае любую дезорганизацию можно выявить довольно быстро.

Сложнее, когда в организации появляются отделы. Внутри отдела всё вроде бы понятно — есть начальник, он раздаёт слонов(задачи) и материализует духов (награды/наказания). Но как увязать между собой РАВНЫХ начальников (отделы), ведь так или иначе кто-то из них должен быть немного ГЛАВНЕЙ, чтобы работа двигалась?

Оказалось всё довольно просто — надо чётко выявить бизнес-процесс, прописать регламент его исполнения, определить ему владельца и назначить его старшим среди равных, ибо процесс его и отвечает за этот процесс он своей головой премией.

Причём в рамках одного процесса чуть-чуть главнее один, а в рамках другого процесса может быть чуть-чуть главнее другой.

Никакого переваливания ответственности, всё чётко определено, договорено и прописано. Одним словом — КРАСОТА!!!

Чтобы прописать бизнес-процесс нужно пройти следующие этапы:

1) Начать нужно с определения проблемного поля компании. Просто собраться всем руководителям и честно описать существующие в Компании проблемы. Необходимость внедрения БП, обусловлена, прежде всего дезорганизацией в работе между отделами, логично начать с того, что понять, а какие, собственно говоря, проблемы и должны решить БП.

2) Выделить существующие в компании процессы. Все! На самом деле не так сложно. Например, посмотрите на процессы, которые выделяет всемирно известная компания PricewaterhouseCoopers:

БП — это кросс-функциональный процесс он проходит через различные отделы/подразделения/службы. Всё, что внутри отдела — это должностные инструкции и Положение об отделе. К БП они имеют, конечно, отношение, но они не об этом.

3) Взять самый проблемный или самый главный БП и начать с ним работать. Например, в торговых компаниях — это процесс работы с клиентом от первичного контакта до закрывающих документов.

4) Работа над БП начинается с того, что все участники БП собираются в одной комнате, и описывают то, как процесс работает сейчас. Это первый и довольно сложный процесс. Все вроде знают что и как делать, но именно в этот момент возникает куча нестыковок и разночтений. При этом лучше участников запереть в одной комнате, пока из трубы не пойдёт «белый дым» (отсылка к выбору Римского папы конклавом)

5) После того, как процесс в целом описан, ответственный сотрудник/владелец процесса или консультант формализует его в виде Регламента БП и самое главное — СХЕМЫ, ибо читать долго, а схема понятна и очевидна.

6) Согласование Регламента БП. Владелец процесса согласовывает Регламент между заинтересованными/вовлеченными в процесс участниками.

7) Регламент БП, согласованный, всеми заинтересованными лицами утверждается общим руководителем. Как правило это Генеральный директор или один из его заместителей (зависит от направления БП).

Итоговый документ нужно разместить в едином месте, где располагается вся организационно-распорядительная документация. Этим местом может быть общий информационный портал, например База знаний в Битриксе24.

Далее проводится обучение всех сотрудников новому Регламенту со сдачей теста/экзамена.

Теперь все хорошо работают и излучают всеобщее счастье от осознания стройности, простоты и порядка в работе.

Если вдруг у вас появилось острое желание прописать бизнес-процессы в вашей Компании — обращайтесь. Я на них уже «собаку съел». Контакты в разделе «Контакты».