Управлять можно только тем, что можно измерить

Контроль работы продающего персонала задача настолько важная, насколько и непростая. Порой не понимаешь, с какой стороны к этому подобраться, ведь вроде вот он, родной, прямо перед нами, а с другой стороны – кто его знает, что он там говорит клиенту, когда он не рядом с нами!?

За годы работы в рознице я выработал для себя несколько подходов к тому, как можно контролировать продавцов-консультантов.

1. Самый главный метод контроля продавца — по ключевым показателям в его работе и работе магазина в целом. Для этого надо собирать информацию, считать практически всё, что можно для последующего анализа и выводов!

Казалось бы – элементарные вещи, однако не во всех магазинах даже счётчики посетителей стоят, а как без них вообще что-либо контролировать совершенно непонятно. Самая важная информация – это конверсии, именно они расскажут, как ваши продавцы работают с покупателями:

• Конверсия посетителей в покупатели — соотношение посетителей, которые зашли в магазин (по счётчику) и кассовых чеков, как по магазину в целом, так и по конкретному продавцу, если их в смене работает несколько. Пропорции расскажут очень много о том, кто работает, а кто отсиживается, кто старается и отрабатывает каждого посетителя, а кто работает по принципе «лишь бы меньше трогали». Если выручка упала, а количество посетителей не изменилось – стоит поискать проблему в сотрудниках или в товаре/ценах. Много уходят без покупки – причина для раздумий.
• Конверсия покупателей в постоянных клиентов – считается, как отношение количества покупок с бонусной картой к общему количеству чеков, то есть количество повторных покупок, как по магазину в целом, так и по отельному продавцу. Это один из важнейших показателей профессионализма работы продавца – идут ли к нему люди, которые приходили раньше и уже имеют опыт взаимодействия с магазином или продавцом? Очевидно, что для отслеживания повторных покупок необходимы дисконтные/бонусные карты.
• Продавца отлично контролирует сумма среднего чека и количество чеков с большим (выше среднего) количества позиций. Закономерность прямая – больше средний чек, значит лучше умеет работать с клиентом, правильно выявлять потребности, грузить дополнительными продажами и вообще – молодец!

2. Продавцов можно и нужно контролировать по камерам — слушать диалоги, наблюдать за поведением.

Должен быть некий эталон работы продавца, описывающий его основные действия на каждом из этапов — просто для того, чтобы было с чем сравнить. Таким эталоном в магазине, как правило, является некий формализованный документ, который называется «Стандарт работы с покупателем». Есть документ – есть с чем сравнить, нет документа – не с чем, соответственно и понять, хорошо работает продавец или плохо – тоже невозможно. Контроль по камерам призван оценить поведения продавца с точки зрения выполнения профессиональных стандартов на каждом из этапов работы с покупателем: контакт, выявление потребности, презентация, работа с возражениями, дожим, допродажа, мост в будущее.

3. Продавцов должен контролировать старший продавец или РОП (если предусмотрено). Продавец должен иногда ощущать на себе контроль со стороны непосредственного руководителя. Но не явно и не постоянно. К камерам продавцы могут привыкать, а к начальнику в торговом зале нет.

На что обращать внимании? На всё: от внешнего вида до того, сколько секунд прошло с момента захода посетителя до момента, как продавец к нему подошел. Но не нужно «висеть над душой», когда продавец работает с клиентом – он может стушеваться и его эффективность сильно упадёт!

4. Продавца-стажера должен контролировать наставник (если он есть), и чем неопытней стажёр – тем плотнее должен быть контроль.

5. Продавца должна контролировать ежегодная плановая аттестация, которая и знания подтянет от балласта избавиться поможет. Это прекрасный инструмент, который имеет невероятную силу по мотивации продавцов к поддержанию уровня профессионализма.

Каждый год подводятся индивидуальные итоги работы каждого продавца-консультанта, проводится его тестирование на знание продуктовой линейки, нормативных документов и техники продаж, каждый проходит собеседование с комиссией. По итогам аттестации лучших продавцов-консультантов можно премировать и продвигать карьерно, показавших средние результаты — развивать, т. к. станет понятно, чего им не хватает, а худших увольнять без сожалений, благо ТК РФ даёт работодателю такое право — так работает эволюция.

6. Продавца должна контролировать инвентаризация. Причём регулярно, иначе есть много соблазнов. Работа с материальными ценностями подвергает людей искушению присвоения или растраты.

Даже если в программе у вас полный учёт, то не известно, что там ещё на складе. Поэтому необходимо регулярно проводить инвентаризационные мероприятия. Это можно делать не только при плановых тотальных инвентаризациях, но и ежедневном промежуточном просчёте. Например, продавец может в свободное время взять определённую группу товара, распечатать ведомость и просчитать фактическое наличие товара.

7. Продавца может и периодически должен контролировать тренер по продажам, который сам собаку съел в продажах и способен натаскать новичка на продуктивную работу с клиентами.

8. Продавца должны контролировать другие продавцы, через внутреннюю конкуренцию. Механизм – внутренний рейтинг в магазине.

Раз в месяц, после подведения итогов работы, в общем месте (например, где обедают), магазина вывешивается рейтинг продавцов в соответствие с набранными по KPI баллами. Первому в списке можно даже какой-то переходящий кубок или приз придумать — отличный мотивирующий фактор. Люди не столько хотят быть первыми (а хотят многие), сколько очень не хотят быть последними – и начинают подтягиваться по показателям.

Используете другие способы? Хотите обсудить? Пишите в ВК или Телеграм. Наиболее интересные комментарии будут опубликованы.