Первая, и на мой взгляд  главная проблема обучения в любой компании заключается в том, что его просто нет. Собственник и/или руководители считают, что обучение персонала – это затраты, что обученный персонал станет требовать себе больше зарплату, станет умнее руководства.

Что тут можно сказать?

Для начала, нужно чётко понимать, что:

МЫ НАНИМАЕМ ЛЮДЕЙ ЗА МАЛЕНЬКИЕ ДЕНЬГИ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ ОНИ ЗАРАБАТЫВАЛИ НАМ ДЕНЬГИ БОЛЬШИЕ.

А из этого можно сделать несколько выводов:

1. Если обученный сотрудник станет продавать немного больше, то это «немного больше» принесёт денег довольно существенно. У меня есть примеры, когда продажи вырастали и до 50% за месяц после тренинга, когда сотрудники, прошедшие тренинг, в течение 2 месяцев выбивались в лидеры по продажам. Конечно, гарантировать этого невозможно, потому, что факторов, влияющих на продажи довольно много, но по моему личному опыту, продажи в среднем подрастают на величину от 15 до 30% в течение 2-3 месяцев после тренинга.
   А теперь просто сопоставьте издержки на обучение (сейчас это всего 2000 рублей за день тренинга на одного человека) и потенциальный рост продаж. На сколько должен больше продать человек, чтобы «отбить» 2000 рублей?
   За маленькие деньги сотрудник станет приносить больше БОЛЬШИХ денег, это ли не инвестиции?
2. Требования повысить зарплату на том основании, что «мы теперь учёные» лечится элементарно – переводом на KPI. «Вы стали умнее, опытнее, более квалифицированными? Отлично, у вас есть возможность заработать больше!»

Притча.

Однажды ученик спросил Учителя: «Учитель, какая похвала может быть самая лучшая для продавца?»
– От покупателя? – уточнил Учитель.
– Нет… от начальника, – ответил ученик. – Я руковожу продавцами в своей компании и, мне кажется, иногда недостаточно верно поступаю с ними. Я говорю продавцу, что он молодец, я выдаю ему премию, но меня не оставляет чувство, что можно и даже нужно сделать что-то большее…
– Это очень хорошо, что у тебя есть это чувство, – улыбнулся Учитель, – потому что ты можешь сделать больше!
– Но что? – с надеждой спросил ученик.
– Подумай, – Учитель наклонил голову, – твой продавец может заработать больше… – он сделал знак рукой, призывая ученика продолжить мысль.
– Если я дам ему больше заработать! – обрадовался ученик, а Учитель улыбнулся и похлопал его по плечу.

Во многих записях учеников Школы мы встречали либо эту историю, либо просто краткую пометку: «Хочешь поощрить продавца – дай ему больше заработать!»

Тадао Ямагучи. Путь Торговли.

Итак, можно/нужно перевести сотрудников на зарплату по Ключевым Показателям Эффективности (KPI) и установить, прямую связь между эффективностью работы и заработной платой. Важный момент, эффективность работы лучше измерять не в абсолютных, а в относительных единицах. Например, не объём продаж в рублях, а процент выполнения плана продаж, который постоянно надо повышать.

Естественно они будут сопротивляться, объёмы то растут. Но тут важно понимать и довести до подчинённых, что продаёт товар не только и не столько конкретный менеджер/продавец, сколько Компания в целом, как система, которая включается в себя много подразделений, как единый организм.

Александр Фридман по этому поводу говорит: «Мы не можем отдать развитие компании на откуп менеджерам, на их желание или нежелание продавать. Если их бонус будет зависеть от абсолютных показателей, то со временем возникает ситуация, когда продавать больше менеджер просто не захочет – ему будет достаточно денег и напрягаться больше не захочется!»

Таким образом мы не повышаем им зарплату напрямую, и в то же время даём возможность больше заработать. Тогда обучение будет в радость и вопросов лишних не будет.

3. Чтобы бороться с потенциальным комплексом неполноценности у руководителей их необходимо учить в первую очередь. Причём учить гораздо в большем объёме, чем менеджеров. Ведь не зря обучение солдата занимает один год, офицера – пять лет. Цена ошибки разная.
   И вообще любой руководитель не свободен от обязанности иметь более адекватную картину мира, чем его подчинённые. Это его профессиональная компетенция. У лидера должна быть более адекватная картина мира, чтобы ведомые шли за ним.

Вторая проблема обучения в компании заключается в отсутствии понимания кого и чему учить. Не понятен спектр компетенций, которые надо «прокачивать». Это специфическая область знаний, даже не все HR-ы могут быть «в теме». В этом плане лучше довериться профессионалам, которые, сделав анализ орг.штатной структуры, бизнес-модели и корпоративной культуры, определят над чем нужно работать в данной конкретной компании.

Конечно, есть тренинги, которые можно проводить всем и везде, но это лишь на начальных этапах, чтобы ликвидировать явные пробелы в знаниях, умениях и навыках. Но потом, так или иначе, потребуется «тонкая» настройка, и тут уж без предварительного анализа ситуации не обойтись.

Третья, на мой взгляд, серьёзная проблема – это отсутствие какой-либо системности в обучении – спорадическое обучение, от случая к случаю. Есть лишние деньги – учим, нет лишних денег – не учим. Не скажу, что такое обучение совсем бесполезно, это не правда. Польза есть от любого толкового материала, даже если просто каждый прочитает по книжке, а потом расскажет другим. Но системность в обучении даёт намного больший эффект. Под системностью обучения я понимаю чётко прописанную программу из серии тренингов, с полевыми наблюдениями и обратной связью от сотрудника, его руководителя и клиента.

Четвёртая проблема попытка решить нетренинговые проблемы тренинговыми методами.  На самом деле бесполезно учить менеджеров по продажам работать с возражениями, если склад постоянно грузит пересорт,  бухгалтерия выносит мозг с документами, а логистика доставляет товар с опозданием  и  в разбитом состоянии. Тренинги это довольно дорогие лекарства, чтобы пытаться ими лечить всё подряд.

Это крупные проблемы, но есть и более мелкие, например:

• Сотрудники не хотят учиться по выходным, компания не готова учить в будние дни.
  Лично я считаю, что если обучение нужно компании, то и время на него должная выделять компания. Плюс уходит важный демотивирующий фактор, когда у людей отнимают выходной. С другой стороны, и работодателя понять можно растёт компетенция сотрудников, которая от них неотделима, если они уходят из компании – уходит и компетенция, вложенные в сотрудника деньги, да и работать кто-то должен во время тренинга. Как вариант, проводить обучение в выходной (чтобы не повредило работе), но считать его рабочим днём и предоставить потом сотрудникам отгул. Только не всем вместе, а порознь.
• Сотрудники не хотят учиться в принципе. Тяжёлый случай. Выход один: «Учить-Лечить-Мочить». «Учить» – это объяснять, что профессиональное развитие – это их обязанность. Объяснять терпеливо и доходчиво. «Лечить» – это психологическое воздействие с целью мотивации на обучение. Проводится чуть менее терпеливо и максимально доходчиво. «Мочить», в данном контексте – увольнять. А зачем вам сотрудник, который не хочет учиться? Со временем его уровня подготовки вам будет не хватать и смысла держать его не будет.
• Обучение в рабочий день чревато постоянными отвлечениями сотрудников. Луше учиться не в офисе, где всё отвлекает, а уехать куда-нибудь или проводить обучение на территории тренинговой компании;

С моей точки зрения это и есть основные проблемы обучения в компании, остальные проблемы либо к обучению не относятся (например, нехватка финансов), либо обучением не лечатся.